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海尔张瑞敏:时代变迁 非创客难以生存

  2015年,海尔集团的发展主题是引爆引领。“引爆是质的突破,而非对原结构的修补。引爆的目标是引领,即实现从0到1,而非原有的从1到N。引爆创造的是用户流量,而非无法交互的顾客销量。”张瑞敏说。

  2013年、2014年海尔连续两年裁员,同时启动了鼓励员工内部创业的小微公司模式,喊出了“人人都是创客”的口号。在张瑞敏看来,人人创客,是引爆引领的必要条件,也是海尔集团变革的一个重要方向。创客就是自主创业者。整个企业要从管控型组织变成投资平台,每个人不再是执行者,而是创业者;整个组织,要从原来的传统组织变成互联网组织。

  引爆的前提是人人创客,人人创客的前提是搭建起两个平台,即投资驱动平台和用户付薪平台。投资驱动,也就是所有的创客创造出的价值谁来认可,有没有风投,有风投就是资本的市场化,风投进来后一定要求人的市场化。如果人根本不行,就必须要换人,人才市场化就意味着薪酬市场化。这个投资者和市场的投资者结合在一起来驱动你创造价值。而用户付薪的平台使创客必须永远和用户连接在一起,因为你的薪酬是用户给的,如果你能创造价值,用户就给你薪酬,创造不了就没有薪酬。

  张瑞敏说,海尔集团原来的考核很简单,就是销量是多少,利润是多少,增长率是多少,根据这些数字来拿工资;现在不行了,海尔的导向是,从顾客销量到用户流量。现在要根据用户的流量来考核。

  关于用户流量,张瑞敏举出海尔集团近期制造创客取得成效的两个例子。比如雷神,2013年12月,它的粉丝量只有3万,到2014年6月,半年的时间粉丝量飙升至49万;当粉丝量在3万的时候,其销售游戏本500台,在网上销售了4天;而当它拥有49万粉丝的时候,同样是500台的游戏本,在网上1秒钟即刻抢光。四天和一秒,四天对应的是3万粉丝,一秒对应的是49万粉丝。“引爆”改变了过去新产品上市的做法,将要引爆的是用户流量,是从产品的销量转变为用户的流量。张瑞敏说,用户流量还不是最终目的,最后要变成引领。比如,电商就把原来传统的销售完全颠覆了,互联网金融把传统的银行也颠覆了,这才是真正的引领,是完全和别人不一样的。

  张瑞敏对于引爆引领提出的时间要求是,今年三季度必须要有引领,虽然不可能做到全部,但是每一个平台至少有一个能做到引领。

  在张瑞敏看来,互联网时代并不是“我做什么、怎么让顾客来了解和接受”,而是用户和企业必须融为一体,互联网最重要的是零距离、去中心化、分布式。企业必须和用户融为一体,满足用户最佳体验。“自主创业主要是两点。第一,从集团的角度,把管控组织变成投资平台之后,决策权、分配权、用人权‘三权’要彻底让渡。一个企业如果有了这三项权力,就一定是一个独立的企业。第二点,从员工的角度,要自我突破,每个人都是独一无二的,都有不可限量的潜力。”张瑞敏说。

  张瑞敏举出海尔平台主李华刚的巨商汇平台作为案例。2014年12月26日这个平台上线,当时定的2015年1月份的目标是1亿,到现在做完了8个亿。它成立了很多小微团队,用人完全根据市场需要。李华刚把人力平台开放了,谁能干谁就进来。因此这样的改革,就不再是用管控的方式来指挥小微,而是小微自演化。

  另一个创客王强,他从传统的销售人员转变为机械师小微主,做的是机械师游戏本。还有两个车小微的案例,周强从餐厅打工者变为货运代理公司老板,从拥有1辆车扩大到了5辆车,刘伟从海尔平台服务者转变为海尔平台创业者,从拥有4辆车扩大到了11辆车。“他们等于真正实现了自我突破,把自己的潜力发挥出来了,现在虽然是一个小公司,今后就可能成为一个大公司。”张瑞敏说。

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